别再使用产品路线图了,尝试GIST规划吧

时间:2019-09-06 来源:www.phiphi-hotel.com

在本文中,作者将分解GIST计划的目标,想法,步骤 - 项目和任务的具体过程,并介绍每个环节应注意的要点。

在此之前,我创建了一个公平的产品策略,路线图和项目甘特图。现在我不再这样做,因为我找到了更好的选择。

首先,这就是我之前所做的:策略→蓝图→项目计划→执行,以及迭代。

这种形式的计划需要做很多工作,只是让所有利益相关者都同意这是一项艰巨的任务,但投资回报率非常低。

而且,这些计划很快就会与现实脱节,因为计划越长,就越容易犯错误。我花了一段时间才意识到,在我发布的那天,我的花式路线图和项目甘特图已经过时了。

此外,这个过程就像瀑布(不像瀑布式开发),这意味着灵活性很小。流程顶部的变化可能导致重新规划和项目取消,以及底层的巨大连锁反应。敏捷开发解决了瀑布式开发的问题,但没有改变计划中的瀑布。

然后,这会对创新和文化产生影响。由于路线图只允许在某些大型项目中提供,因此您必须优先考虑并预先杀死许多可能很好的想法。在自上而下的组织中,获胜者的想法来自管理层。在自下而上的组织中,获胜的想法非常重要,因此销售和炒作现在是强制性的产品管理技能。

那么,还有什么其他选择?

GIST

这是我在Google工作时开始使用的计划系统。多年来,我根据精益创业和敏捷开发的原则做了进一步的调整。我已将它介绍给许多公司,结果非常一致 - 轻量级计划专为变革而设计,减少管理开销,提高团队速度和自主性,更好地跨公司协调,最终提供更好的产品和解决方案计划。

该系统在其主要构建块之后被称为GIST:目标,想法,步骤 - 项目和任务。每个都有不同的变更范围和频率,虽然我们可能使用不同的工具来跟踪这两个指标,但它们共同构成了公司和团队需要做的所有核心计划。

“如果你告诉别人目标在哪里,但不知道如何实现目标,你会对结果感到惊讶。”

George S. Patton。

大多数战略计划都提出了一个严重的问题 - 他们指定了一个解决方案(使用X技术,与Y公司合作,启动Z国)而不是目标。目标更能够控制情况,不需要太多的管理开销,并且更加强大。相比之下,解决方案可能会根据现场情况来来去去,但目标仍然是一样的。

我们的目标是根据预期结果描述公司的战略:我们希望在何时何地以及如何知道我们正在实现目标。

每当组织中的任何人想要知道“我们为什么要做这个项目?”时,目标应该给出答案。我最熟悉Google的目标,每个季度我们都会以目标和关键结果(OKR)的形式详细阐述我们的目标。有些人认为OKR是Google如此成功的原因之一。

“如果你想要有好的想法,你必须有很多想法。大多数想法都是错的,你必须学会扔掉什么”

Linus Pauling

该想法描述了实现目标的假设方法。这里的关键词是假设,因为有很多想法可以达到既定目标,但最多有三分之一的想法产生积极的结果(通常更糟)。经验丰富的领导者,产品经理和设计师没有比平均成功率更高的成功率。

由于GIST的原因,我们从不先发制人地扼杀想法,优先考虑想法,管理想法或选择最有可能被政治化的想法。

这就是我们的工作:

收集Idea Bank中的所有想法,最常见的是电子表格或数据库,并欢迎所有想法。银行可以无限期地持有数百个想法。按优先级顺序添加尽可能多的想法,这是Step-projects的工作。

“这个想法很大,起点很小”

Google的8大创新支柱

选择一个有前途的想法很诱人,我们把它变成一个9-18个月的项目并开始执行。这是一个常见的错误,也是一个非常昂贵的错误。花费几个季度甚至几年的未经证实的想法可能会花费很多钱在垃圾桶里,因为大多数想法都不值得投资。

相反,我们将这个想法背后的大项目分解为小步骤项目,每个项目不超过10周,一次一个。

例如:草稿→原型→MVP→原型→Beta→发布

根据Lean-Startup的Build-Measure-Learn原则,每个步骤项目实际上都是一个测试这个想法的实验。在一个成功的过程中,我们将为长期的每个步骤项目和更多用户提供更完整的构思版本。

最后,产品通常比我们原先想象的要好得多。

由于步骤项目非常小,我们避免了长项目的所有恼人的副作用,我们可以用更低的投资和更快的学习来测试更多的想法。不起作用的想法会早日放弃,有效的想法会获得更多的投资。提出一个想法,随着这个想法成为现实,并在几周内继续进行测试,对每个参与者来说都是非常自由和愉快的。

最后,每个步骤项目都分解为小规模的活动,我们将其称为“任务”。敏捷规划工具,看板和其他现代开发项目管理技术涵盖了系统的这一部分。在这个级别没有什么可以改变,唯一的区别是这些工具的顶级仍然是敏捷模式。

计划周期

使用GIST进行规划是多层次和迭代的:

目标通常设定为一年或更长时间 - 这是我们希望鼓励长期思考的地方。它们在年初定义,并且每季度进行评估和调整,因为我们也不想追求过时的目标。继续收集想法并确定优先顺序。我们永远不会停止寻找新的想法。步骤 - 项目在季度开始时定义。该团队选择了他们希望在本季度实现的目标和想法,并相应地定义了步骤项目。每两周对一个季度步骤项目列表(通常存储在电子表格或数据库工具中)进行评估并重新确定优先级,与任务迭代计划同步。根据团队的首选开发方法(例如Scrum sprint计划)计划1-2周的任务,并每天进行调整。

在上面的例子中,团队正在为两个并行的目标制定四个想法。 Idea 2已成功完成步骤1和2. Idea 3在其第一步项目中失败并被放弃,为其他三个想法留出了更多工作空间。

你还需要路线图吗?

我相信您不需要它,路线图通常用于以下目的:

工作计划:我希望到现在为止,我确信你不需要也不需要路线图。内部沟通:我的经验是,同事和董事会成员可以轻松理解并接受目标,想法和步骤项目。这不是一个艰难的过渡,他们欣赏现实主义和真实性。当然,公司和董事会中的任何人都应该可以看到整个计划系统。外部沟通:我们知道客户和合作伙伴对“官方路线图”的期望最高。与往常一样,我们的工作是将讨论从功能转移到潜在需求。使用GIST,您可以给出答案,例如:“我们的目标是在第三季度末之前处理产品间协作。我不能确切地说它是如何工作的,我们正在思考一些想法并保持敏捷,但我们应该在第二季度结束时获得MVP。您想成为一名早期测试人员并向我们提供反馈意见吗? “如果你很幸运,这比任何路线图都好。

译者:MadPecker

原作者:Itamar Gilad

作者简介:Google产品经理(Gmail,Youtube)

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